O economista Peter Drucker escreveu há mais de três décadas que um bom planejamento estratégico aumenta as chances de que, no futuro, uma organização esteja no local certo e na hora certa. Hoje, a ferramenta é comum a grandes e médias empresas, mas segundo Luis Lobão, professor de estratégia e desenvolvimento organizacional da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, ainda é um processo raro em pequenos negócios. "Até um tempo atrás era possível não pensar uma empresa estrategicamente. Existiam poucos players e o mercado era comprador. Mas hoje o planejamento estratégico não é mais uma opção, é imperativo que as empresas o façam."

Por que fazer planejamento estratégico?
Luis Lobão – O planejamento estratégico ajuda a organização a compreender o ambiente onde ela está inserida. Eu costumo brincar dizendo que “nunca antes na história” se viveu um momento tão instigante e ao mesmo tempo tão perigoso para fazer negócios. A dinâmica do mercado mudou. Hoje temos o fenômeno da hipercompetição que se apoia em três grandes movimentos. O primeiro é o ciclo de vida dos produtos – que em alguns casos chega a se reduzir em até 70%. O segundo fenômeno da hipercompetição é o que eu chamo de “tudo muito e muito igual”. Hoje temos no Brasil mais de 120 marcas de cerveja e mais de 450 modelos de carro, só para citar dois exemplos. Esse movimento faz com que haja uma aceleração da comoditização dos produtos e, consequentemente, queda nos preços. Se não bastasse, vivemos um momento em que a briga não é mais entre produtos, mas entre alternativas. Recentemente, eu estava fazendo o planejamento estratégico de uma empresa fabricante de calçados infantis e o presidente levantou e falou: “O meu maior concorrente hoje é a conta do celular”. O fato é que o consumo per capita de sapatos de criança caiu porque as famílias têm cada vez mais alternativas de gastos. Isso faz com que produtos de diferentes segmentos passem a concorrer diretamente. Esse é um pano de fundo para mostrar que é cada vez mais fácil perceber as mudanças, mas entender como elas impactam nos nossos negócios é complicado. Para ter essa compreensão é preciso fazer planejamento estratégico.

E o que é exatamente um planejamento estratégico?
Lobão – A definição mais comum para planejamento estratégico é conjunto de ações da alta direção para alcançar um objetivo desejado. Mas eu diria que é mais do que isso, é uma resposta densa para um desafio que a organização se propõe, uma resposta com boa interpretação e bom diagnóstico da situação em que ela se encontra. O planejamento estratégico é o que vai criar uma vantagem competitiva para o negócio, e cada vez mais essa vantagem é temporária. A ideia do planejamento estratégico é um entendimento profundo de como organizar a empresa para responder a esse desafio, é a busca de uma vantagem dentro de um determinado mercado.  

Pressupõe-se, então, que se trata de algo contínuo?
Lobão – Sim, é contínuo e cada vez mais dinâmico. Aquela visão de que o plano estratégico só acontece no final do ano é errônea. Ele merece ajustes pelo menos trimestrais porque cada vez mais as respostas que ele busca são emergentes. Um plano estratégico deve conter uma mensagem consistente ao mercado, uma definição clara da inovação de valor da empresa, do seu modelo de negócio. Afinal, existem produtos commodities e não negócios commodities. Saber que você pode fazer a diferença mesmo com um produto commodity é importante para o planejamento estratégico.

O que um plano estratégico pode trazer de resultados para uma empresa?
Lobão – Ele faz com que a organização entenda os movimentos antes que eles sejam óbvios demais. Esse é um fator importantíssimo para qualquer empresa não só porque faz com que ela se coloque à frente do movimento, mas também porque alinha a organização. No processo de elaboração do plano estratégico, é definido um conjunto de ações que todos os atores compreendem ser importantes, o que faz com que as pessoas trabalhem em sintonia. Por último, ele permite planejar, o que é fundamental para evitar correção de rumos a todo momento. Mas é bom que se diga que é uma linha, não é um trilho, um plano estratégico não pode engessar uma organização.

Quem deve participar da elaboração do planejamento estratégico?
Lobão – Numa grande empresa, quem faz esse trabalho normalmente é um grupo de desenvolvimento formado não só por diretores, mas também por pessoas que detêm informações importantes e formadores de opinião. Assim, o plano será a síntese de tudo o que os executivos aprendem, interagem ou ouvem dentro de um determinado mercado. Numa pequena organização, o processo poderia e deveria ser mais participativo. Se uma empresa tem só dez funcionários, por que não chamar todos para colaborar? Por outro lado, o que vale é a qualidade dos integrantes e não a quantidade. A elaboração de um plano estratégico não precisa ser feita por um fórum democrático, a intenção não é essa.

Mas é mais fácil para uma pequena empresa?
Lobão – Eu acho que sim. Na verdade, quando a gente fala em planejamento estratégico, há três grandes etapas que precisam ser cumpridas: a primeira é definir o conceito do negócio, ou seja, sua missão, visão e valores. A segunda é estabelecer os direcionadores de estratégia e a terceira e última etapa é definir o conjunto de ações necessárias para chegar lá. Fazer isso pode ter sofisticação numa grande empresa, exigindo contratação de consultores e o levantamento de um grande volume de informações. Mas numa pequena empresa esse processo pode ser feito com a ajuda apenas dos funcionários. Não é difícil, basta aprender os três passos: onde quero ir, em que ambiente vou estar e que conjunto de ações eu preciso definir para cumprir meu objetivo.

Como ser objetivo num processo de elaboração do plano estratégico e fugir das reuniões que parecem não levar a nada?
Lobão – O empreendedor precisa entender que esse processo é um investimento e que todo projeto requer discussão, informação e deliberação. Não dá para fugir de algum tempo. Até porque precisamos colocar as questões na mesa e chegar a um consenso. Mas também não devemos confundir o processo de planejamento estratégico com uma projeção numérica. Para evitar perda de tempo, sugiro que a organização escolha uma pessoa para atuar como facilitador que evite discussões desnecessárias e a perda de foco do grupo. Mesmo num grupo pequeno, o papel do facilitador é importante.

As empresas brasileiras fazem planejamento estratégico?
Lobão – Praticamente todas as grandes organizações fazem o plano, que também é cada vez mais comum em médias empresas. Mas, infelizmente, ainda não é uma metodologia usada por pequenos negócios. O desafio dessas empresas tem sido sobreviver no dia a dia. Normalmente, elas não param para planejar o futuro, ficam muito presas à operação e, por esse motivo, perdem a oportunidade de identificar um desafio e de crescer.

O que fazer para um plano estratégico não ficar só no papel?
Lobão – Uma organização precisa saber que o mais importante não é ter o plano, mas o compromisso de acompanhar o resultado. A maioria das empresas faz o plano e depois esquece. Os eventos de avaliação acabam se transformando em fóruns de desculpas e justificativas que não levam a lugar nenhum. Enfim, a empresa não alcança o resultado e ainda fica tentando explicar o porquê em encontros que não fazem mais nada a não ser aborrecer todo mundo. Para evitar isso, a organização tem que estabelecer um conjunto de indicadores que possam medir de forma simples o seu desempenho. É importante também ter disciplina e organizar as causas do não-atingimento e trabalhar as contramedidas para tentar alcançá-las. Eu também acredito seriamente na meritocracia. Para os processos de gestão acontecerem é preciso haver consequências tanto positivas quanto negativas – punição – para os atores. Recompense as pessoas pelo alcance de resultados.